Vernetzung von weiblichen Talenten und erfahrenen Führungskräften über Unternehmensgrenzen hinweg           

v.l.n.r.: Monika Beuschel von der Commerzbank, Beate Schmidt von Fraport und Martina Hannemann von Axel Springer SE vom Cross Company Mentoring Programm (Foto: Axpel Springer SE)

Ende der 1990er Jahre haben sich fünf Unternehmen aus dem Kreis des „Forum Frauen in der Wirtschaft“ auf den Weg gemacht, den Anteil von Frauen in anspruchsvollen Fach- und Führungsaufgaben zu erhöhen. Ihr Lösungsansatz: ein branchenübergreifendes Cross Company Mentoring-Programm. Zielgruppe sind Frauen am Beginn einer Managementkarriere, die für ein Jahr von einer Mentorin oder einem Mentor aus einem der anderen Unternehmen begleitet werden. Inzwischen läuft das Programm im achtzehnten Jahr; mehr als 800 Mentees und etwa 600 Mentor/innen haben daran teilgenommen. Seit knapp zehn Jahren sind die gleichen neun Unternehmen – Axel Springer SE, die Commerzbank AG, Deutsche Bank, Fraport, Hewlett-Packard, Lufthansa, Merck, Bosch und Sanofi Deutschland – am Programm beteiligt.

Die DGM sprach mit Beate Schmidt von der Fraport AG und mit Martina Hannemann von Axel Springer SE – beide sind in ihrem Unternehmen für das Programm verantwortlich – über Erfolgsfaktoren, Herausforderungen und darüber, ob sich Cross Company Mentoring als Instrument zur Führungskräfteentwicklung eignet.

Was ist das Besondere am Cross Company Mentoring-Programm?

Beate Schmidt: Wie jedes klassische Mentoring unterstützt das Programm mit seinen drei Elementen – Zusammenarbeit im Tandem, Teilnahme am Rahmenprogramm sowie Netzwerkarbeit – zuallererst die Mentees in ihrer beruflichen und privaten Karriere. Besonders ist die Vernetzung von weiblichen Talenten und erfahrenen Führungskräften über Unternehmensgrenzen hinweg. Das ermöglicht es sowohl den Mentees als auch den Mentor/innen, einen Blick über den eigenen Tellerrand in eine andere Unternehmenskultur und deren Spielregeln zu werfen. Gleichzeitig stärken diese Einblicke die Loyalität aller Teilnehmenden zu ihren eigenen Unternehmen.

Also ein Gewinn für alle Beteiligten?

Martina Hannemann: Unbedingt! Das Programm erfreut sich eines sehr guten Rufes und ist in den Unternehmen hoch angesehen. Für die Mentees gilt die Teilnahme als Auszeichnung. Die Mentor/innen erleben in der Zusammenarbeit mit den Mentees, wie wichtig und notwendig der Austausch mit ihren eigenen Mitarbeitenden ist. Sie können im geschützten Rahmen des Programms das eigene Führungshandeln reflektieren. Und für die Unternehmen ist der zeitliche und finanzielle Aufwand im Vergleich zu anderen Personal- und Führungskräfteentwicklungsprogrammen relativ gering.  

Eine erfolgreiche Mentoring-Beziehung startet mit einem guten Matching. Wie haben Sie das branchenübergreifend realisiert?

Schmidt: Für das Matching treffen sich die Programmverantwortlichen aller Unternehmen, um die Mentees und deren Interessen vorzustellen. Beispielsweise wünschen sich viele Mentees eine Mentorin oder einen Mentor mit einem ähnlichen fachlichen Hintergrund. Wir haben aber die Erfahrung gemacht, dass die persönliche Passung oder eine ähnliche Lebenssituation oft wichtiger ist. Ein entscheidendes Kriterium ist auch die räumliche Nähe, um persönliche Treffen der Tandems zu erleichtern. Ein weiterer Aspekt ist die hierarchische Passung. Die Mentor/innen sind in der Regel in einer deutlich höheren Führungsebene als die Mentees. Am Ende prüfen wir als Programmverantwortliche, wer aus unserem Unternehmen als Mentorin oder Mentor in Frage kommt und legen ein bis zwei Monate vor Beginn des Programms die Tandems fest.

Welchen Herausforderungen müssen Sie sich im Cross Company Mentoring-Programm stellen?

Hannemann: Durch die Kooperation von neun Unternehmen mit bundesweiten Standorten gibt es teilweise geografische Herausforderungen zu bewältigen, die mit einem höheren zeitlichen Aufwand einhergehen. Grundsätzlich bedarf es viel Disziplin, sich für die regelmäßigen Treffen Zeit zu nehmen. Mentorinnen und Mentoren benötigen etwa zwei bis drei Stunden pro Monat für die Zusammenarbeit mit ihrer Mentee, für diese ist der Aufwand etwa doppelt so hoch.

Schmidt: Durchaus kann es auch einmal zu Störungen in der Mentoring-Beziehung kommen – beispielsweise, wenn die Mentee oder Mentor/in unzufrieden ist mit dem Engagement des jeweils anderen. In diesen Fällen unterstützen wir als Programmverantwortliche. Das A und O hierbei ist natürlich die frühzeitige Kommunikation. Sollte es einmal gar nicht klappen, können die Mentees um eine andere Mentorin oder einen anderen Mentor bitten. Das ist aber in der Vergangenheit nur sehr selten vorgekommen.

Sie sind damals mit dem Ziel gestartet, mehr Frauen in Führungsverantwortung zu bringen. Eignet sich Cross Mentoring als Instrument der Führungskräfteentwicklung?

Schmidt: Nach langjähriger Erfahrung und Rückmeldungen der Teilnehmenden können wir sagen: Ja! Die Mentees konnten durch die Zusammenarbeit im Tandem ihre Karrierechancen, ihr eigenes Führungspotenzial und die Führungspraxis reflektieren und entwickeln. Die Mentees befinden sich nach dem Programm zu einem hohen Prozentsatz in anspruchsvolleren Führungs-, Projektleitungs- und Expertenaufgaben. Der direkte Einfluss des Programms ist hierbei natürlich schwer messbar, da die Mentees schon im Vorfeld des Programms als Talent definiert waren. Sicherlich hat es aber unterstützend gewirkt.

Hannemann: Besonders erwähnenswert ist, dass durch die hierarchieübergreifende Zusammenarbeit eine Kultur des Lernens und gegenseitigen Förderns unternehmensweit implementiert wird. Vielen Führungskräften – sowohl als Mentee als auch als Mentor/in – wird durch die Programmteilnahme noch deutlicher, wie wichtig die Förderung und Entwicklung ihrer Mitarbeitenden ist und dass sie bei aller Belastung im Alltag dieser wichtigen Führungsaufgabe genügend Aufmerksamkeit einräumen müssen.

 

Mehr über das Cross Company Mentoring Programm gibt es hier zum Nachlesen:  Schmidt, Beate: Cross Company Mentoring – ein geeignetes Instrument der Führungskräfteentwicklung? In: Domsch, E./Ladwig, Désirée H./Weber, Florian C.: Cross Mentoring. Ein erfolgreiches Instrument organisationsübergreifender Personalentwicklung. SpringerGabler, Berlin, S. 181 - 194.

 

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